انجمن علمی عـلوم تـربیتی دانشگاه قم

" يكي از راههاي موفق موجود براي سازمانها در راستاي نوآوري و خلاقيت بيشتر، سرمايه‌گذاري آنها در جهت ارتقاي توانايي كاركنان شان در راستاي خلاق تر شدن مي باشد.
سازماني كه صرفاً با تكيه بر طرحها و نقشه هاي رفتارهاي معين و ثابت كار مي كند، يك نظام اجتماعي بسيار آسيب‌پذير است. امروزه ، كار بيشتر مبتني بر دانش و كمتر سخت گيرانه شده است. در اين زمينه، كاركنان مي توانند از طريق توانايي در خلق ايده‌هاي جديد و استفاده از اين ايده ها به عنوان بلوك‌هاي ساختماني براي ايجاد محصولات، خدمات و فرآيندهاي كاري جديدتر و بهتر، به ارتقاي عملكرد شركت كمك نمايند. بسياري از متخصصين و افراد آكادميك اين ديدگاه را تأييد مي كنند كه ابتكارات و نوآوري‌هاي فردي در رسيدن به موفقيت‌هاي سازماني بسيار مؤثر است."

 اهمیت موضوع

 "سيستم‌هاي سنتي مديريت ، عموماً به دليل فقدان ويژگي‌هاي كاربردي- بازخوردي مورد نياز براي حل مسائل مغز افزاري و دستيابي به اهداف سازمان‌ها ، فاقد توانايي و كارايي لازم در زمينه ايجاد بازارهاي دانش/ تجربه در سطوح مختلف بوده و نتيجه مستقيم آنها كم‌دانشي ، بي‌تجربگي و عدم خلاقيت و نوآوري كاركنان و بدنبال آن عدم پويايي و كارايي سازمان است.جريان يك‌سويه مديريتي ، يادگيري ، مواد آموزشي غيرمرتبط و ايستا، انتزاعي بودن آموزه‌ها (ارتباط ضعيف آموزه با عمل يا رفتار مورد انتظار) ، اثربخشي بسيار اندك و گاه درحد صفر رفتار مديران، قطع جريان آموزش پس از اجراي آزمون (عدم استمرار و تكميل) ، سيستم نامناسب ارزش‌گذاري و نظارت ، ناهمراستايي آموزش و اهداف سازماني ، بي‌توجهي به پرورش استعدادها و مهارت‌هاي نوين، نمونه‌هايي از كاستي‌هاي اين نوع نظام‌هاي مديريت سنتي به شمار مي‌آيند.
حال اگر مقصد نهايي و محل مصرف خروجي‌هاي هر نوع سيستم مديريت مدرن را حيطه‌هاي گوناگون بدانيم و اين فرض نه‌چندان بي‌ريشه را بپذيريم كه وظيفه‌غايي چنين نظامي: شكل‌دهي، تجهيز و آماده‌سازي نيروي انساني انديشمند، ماهر، خلاق، ايده‌پرداز و پاسخگوست، لاجرم مي‌بايستي بپذيريم كه نيروي انساني شاغل در سازمان‌هاي كنوني نيز علي‌القاعده بايد داراي همين ويژگي‌هاي به ظاهر آرماني، اما بسيار منطقي و ممكن باشند تا بتوانند در شرايط به شدت متغير و رقابتي عصر دانش‌مداري و تجارت آزاد، پايه‌هاي بقاي بنگاه‌هاي خويش را محكم و پايدار نگه دارند.

 تا چندي پيش، اطلاعات مختصر و مهارت اجرايي افراد، براي انجام وظيفه محوله كفايت مي‌كرد، چرا كه نيروي انساني تنها و تنها مجري انديشه و خواسته مدير خود بوده و قرار نبود در بهبودها، بهره‌وري‌ها، تصميم‌گيري‌ها، كنترل‌ها و... مشاركت و سهم داشته باشد. براي مدير، همين بسنده بود كه مجري، رأس ساعت مقرر در محل كار حاضر شود، كليدي را به كار اندازد، اهرمي را بچرخاند، ماده يا قطعه‌اي را به تعداد و اندازه مورد نظر شكل دهد، كاري به كار ديگر مراحل و زيرفرايندها نداشته باشد، مقررات و قوانين را رعايت كند و دردسري براي مسئولان خود به وجود نياورد. تفكر آن هم از نوع خلاق و انجام درست كار آن هم آميخته با ابداع و نوآوري، جزو وظايف افراد نبود. آنها هنگامي كه روال جاري را ادامه مي‌دادند، واجد شرايط پذيرفته شده و معيارهاي سنجش عملكرد بودند و هر نوع فعاليت خارج از اين محدوده، دخالت در امور سياست‌گذاري و مديريت همه چيزدان تلقي مي‌شد. در چنين وضعيتي، بديهي است كه نياز چنداني به آموزش‌هاي اصلي و تكميلي و حتي بازآموزي حين كار، احساس نمي‌شد و هر نوع فعاليت در اين زمينه، محدود به توصيه‌هاي مديريتي بود. اين تصوير خفقان‌آور، نمايي روشن از انتظارات سازمان‌هاي سنتي از نيروي انساني خود است؛ نوعي نظم پادگاني كه جايي براي خلاقيت معقول باقي نمي‌گذارد.
با تغيير شيوه‌هاي مديريتي، تحول و تعميق مناسبات كار، دگرگوني روابط توليد و بازار، ورود عامل تعيين‌كننده مشتري به عنوان شريك و نه خريدار صرف، اهميت حياتي كيفيت و هزينه در بقا و سرانجام، تغيير ساختار بينش و اهداف حاكم بر كسب و كار، انتظارات سازمان‌ها نيز از حدود دانش، بينش، تجربه و عملكرد نيروي انساني، تغيير يافت. در شرايط جديد، هر فرد در هر جايگاه سازماني و با هر نوع وظيفه محوله، مسئول بهبود مستمر رويه‌هاي انجام كار، ناظر و كنترل‌كننده فرايند توليد محصول يا ارائه خدمت، عضوي از گروه انجام كار و تصميم‌گيري تيمي، متعهد به شناسايي و حل مشكل، بخشي از فرهنگ سازماني و در نهايت ارجمندترين سرمايه سازمان تلقي مي‌شود. اين كاركنان، با توجه به موارد زير، از بيشترين بازده كاري/ فكري و عميق‌ترين ارتباطات فردي و سازماني برخوردارند:

• شرح وظايف كاملاً شفاف و مشخصي دارند.
• از حدود اختيارات و دامنه محدوديت‌هاي خويش كاملاً آگاهند.
• عضو تيم (تيم‌هاي) انجام كار يا تصميم‌گيري هستند.
• در دوره‌هاي آموزشي كاملاً مرتبط به مشاغل خود شركت مي‌كنند.
• نظام ارزشيابي، ارتقا، پاداش‌دهي و تنبيه مدون و مشخصي بر سرنوشت سازماني آنها حاكم است.
• از سوي مديران خود، « ديده » و « شنيده » مي‌شوند.
• خود را در سرنوشت سازمان خويش، شريك مي‌دانند.
• در بازار دانش و تجربه فردي و سازماني، حضور فعال دارند.
• جانشين پرورند و دانش و تجربه پنهان خود را به دانش و تجربه كاربردي تبديل مي‌كنند.
• از فرصت، امكان و حمايت لازم براي بروز خلاقيت و نوآوري برخوردارند.
• مسئوليت‌پذيري و اعتماد بنفس بالايي دارند.

بنابراين، به سادگي مي‌توان گفت كه: سازمان برتر انتظار دارد حاصل يادگيري ناشي از پياده‌سازي فرايند آموزش پويا كه نشات گرفته از فرآيند آموزش متقابل مديران و كارمندان است ، بتواند منجر به پرورش نيروي انساني «كارامد، دانشي، مجرب و خلاق» و سازماني «كارا» شود.
لذا به منظور دستيابي به اهداف سازمانها ، شكل گيري نظام مديريتي نوين بر پايه فرآيند آموزش پويا كه يادگيري متقابل رهبران از كاركنان و بالعكس را در دستور كار خود دارد از اهميت ويژه اي برخوردار است. در اين فرآيند، خلاقيت كاركنان از اركان اصلي و اصول اساسي شكل گيري اين ساختار به شمار ميرود. اين تحقيق يك روي اين سكه ( نقش رهبران(مديران) در برانگيختن رفتار خلاقانه كاركنان ) را مورد بررسي و مداقه قرار داده است. "

 در این تحقیق ، ابتدا نویسنده سه سوال مطرح نموده و محور تحقیق خود را بر این سه سوال قرار داده است .

1- کدام دسته از رفتار رهبران موجب خلاقيت و نوآوري کارکنان مي شود؟

2-كدام يك از عوامل احتمالي بر رفتار خلاقانه كاركنان تأثير مي‌گذارد؟

3-كدام يك از سبك‌هاي رهبري بر رفتار رفتار خلاقانه كاركنان تأثير مي‌گذارد؟

*پاسخ به سوال اول تحقيق(کدام دسته از رفتار رهبران موجب خلاقيت و نوآوري کارکنان مي شود؟)

جدول زیر آن دسته از رفتار رهبري را که به نظر (نتايج تحقيق فعلي) با رفتارهاي نوآورانه كاركنان ارتباط دارند ارايه مي نمايد. 13 مورد رفتار رهبري موثر در ايجاد خلاقيت كاركنان به شرح زير مي‌باشد.

 فهرست رفتارهای رهبری

به نظر محقق شش گونه رفتار هستند که تنها با يک نوع رفتار نوآورانه ارتباط دارند. احتمال مي رود که ساير رفتارها، هم بر توليد ايده هاي جديد و هم بر رفتار کاربردي تأثير مي گذارند.
برخي از اين رفتارها ، ماهيتاً عمومي تر و معمول تر هستند به عنوان مثال : مشاوره و تفويض اختيار، ساير رفتارها به طور مستقيم تر با هدف انگيزش توليد ايده هاي جديد و يا اجراي آنها به کار گرفته مي شوند به عنوان نمونه : فراهم کردن منابع .

* پاسخ به سوال دوم تحقيق(كدام يك از عوامل احتمالي بر رفتار خلاقانه كاركنان تأثير مي‌گذارد؟)

برخي از مصاحبه شوندگان به عواملي غير از رهبري كه مي تواند موجب ارتقاء يا ممانعت از رفتار اجرايي كاركنان شود اشاره كردند مثالهايي در اين مورد شامل محيط كاري و تماس هاي بيرون از محيط كار مي شود يكي از پاسخ دهندگان چنين بيان كرد:
"تنها مدير نيست كه در مسئله نوآوري كاركنان مهم است. من تنها نفري نيستم كه در مورد ايده‌هاي جديد كاركنان مطلع مي شوم. افراد به طور عادي ابتدا با همكاران خود در مورد اين ايده ها صحبت مي‌كنند. حتي ممكن است من هيچ چيزي در مورد آن ايده ها نشنوم " .
ساير مصاحبه شوندگان تأكيد داشتند كه ممكن است برخي كاركنان به خاطر تماس هاي مكرر بيرون از شركت، در كار روزانه‌شان فرصتهاي بهتري براي توليد ايده هاي جديد داشته باشد. (به عنوان مثال نمايندگان فروش). يك نقل قول نوعي مي گويد كه:
"داشتن تماس هاي مكرر با كاركنان ساير شركتها مفيد است. اغلب كاركنان جوانتر ما هنوز در برنامه هاي آموزشي برگزار شده براي حسابداران به صورت پاره وقت شركت مي نمايند. آنها تماس هاي مكرري با جامعه حسابداران دارند. اين فرصت خوبي است كه آنها ساير حسابداران را ملاقات كنند و ببينند كه آنها چگونه كار مي‌كنند به نظر من اين كار موجب انگيزش ايده هاي جديد در آنها مي شود. "
اين عوامل پيشنهاد مي كنند كه تحقيقات آينده بايد به اكتشاف نقشي بپردازد كه احتمالات و پيش آمدها در رابطه بين رهبري و توليد ايده هاي جديد و رفتار اجرايي توسط كاركنان ايفا مي نمايند. واسطه هايي براي برخي از اين رفتارهاي رهبري ممكن است وجود داشته باشد كه در آن، آنها تأثير ضعيف‌تر يا قوي تري بر رفتار خلاقانه كاركنان در يك محيط مفروض مي توانند داشته باشند. همچنين رهبري مي تواند تأثيرات غير مستقيمي بر نتايج كار داشته باشد، به عنوان مثال اين تأثير مي تواند از طريق ايجاد محيطي رخ دهد كه در آن رفتار خلاقانه بتواند شكوفا گردد. به عنوان مثال رهبري ممكن است فقط در ايجاد يك محيط كاري در حمايت از تلاشهاي خلاقانه كاركنان بتواند مؤثر واقع شود.

*پاسخ به سوال سوم تحقيق(كدام يك از سبك‌هاي رهبري بر رفتار رفتار خلاقانه كاركنان تأثير مي‌گذارد؟)

جدول زیر آن دسته از سبك‌هاي رهبري را که به نظر (نتايج تحقيق فعلي) با رفتارهاي نوآورانه كاركنان ارتباط دارند ارايه مي نمايد. 4 مورد سبك رهبري موثر در ايجاد خلاقيت كاركنان به شرح زير مي‌باشد.

منبع :  مقاله  ارسالی  به سایت فکرنو   "چگونه رهبران بر رفتار خلاقانه كاركنان تأثير مي گذارند   " تهیه کننده : فاطمه سرايي-ليسانس مهندسي عمران ( دانشگاه تهران)-فوق ليسانس مديريت و برنامه ريزي توسعه(موسسه عالي پژوهش در برنامه‌ريزي و توسعه)-- تاریخ  نگارش :پاییز 1386

 جهت مطالعه ی کامل مقاله به سایت فکرنو مراجعه نمایید